Como construir a audácia, impulsionar o desempenho e obter resultados
Medo e conforto
Muitos funcionários vivem com medo, escondidos nas suas zonas de conforto. A solução para eles é trabalhar em uma zona de “desconforto”, uma ideia que os paralisa, embora o desconforto acabe impulsionando o crescimento. Os funcionários não vão ser capazes de desenvolver suas vidas profissionais e pessoais se permanecerem trancados na suas zonas de conforto. Como explica a CEO da IBM, Ginni Rometty, “o crescimento e o conforto não coexistem”. O foco no conforto e na segurança impede o progresso na carreira.
“O medo” (...) é um convite para experimentar a sua própria coragem.
Empregados temerosos em excesso são muito comuns, infelizmente. Eles fazem o mínimo possível, trabalham sem um senso de urgência, fogem dos desafios e evitam assumir a responsabilidade. Para eles, é bastante confortável confiar em métodos antigos ou têm “muito medo de fazer as coisas de maneira diferente”. As suas vidas estão centradas em duas realidades: conforto e medo. Estes funcionários abraçam a “segurança e a mesmice”. Como o medo domina suas vidas, eles estabelecem metas tímidas, compartilham apenas pensamentos seguros e fazem escolhas livres de riscos. Seu lema é: “Mantenha-se a salvo a todo custo”. Quando agem assim, suas empresas pagam o preço.
Entre na brecha
Os gerentes devem enfrentar o desafio de fazer com que os funcionários apreensivos superem seus medos e deixem de lado suas zonas de conforto. Os funcionários precisam de ajuda para descobrirem sua coragem – uma característica que Aristóteles chamou de “primeira virtude”, a qual torna todas as outras virtudes possíveis.
“As pessoas não vão começar a ser corajosas só porque você pede. É preciso criar um ambiente que as encoraje a expandir e arriscar.”
Quando os funcionários temerosos encontram coragem, a sua organização obtém benefícios substanciais. Eles voltam a se envolver com “paixão, motivação e comprometimento”, mas ensinar a “coragem cotidiana” é uma grande tarefa. Os seus funcionários não se tornam corajosos só porque você pede. Ajudar os funcionários temerosos a encontrarem a intrepidez se torna uma responsabilidade gerencial primordial. Os gerentes devem fazer tudo o que for possível para corrigirem atitudes acovardadas em prol do próprio trabalho, dos funcionários e da saúde da organização.
Novas ferramentas
Para ajudar os funcionários a encontrar a sua coragem, os gerentes precisam de novas técnicas, ferramentas, estratégias e abordagens. Você pode mostrar às pessoas como se tornarem mais destemidas estabelecendo altos padrões pessoais e profissionais. Para levá-las a enfrentarem seus medos, os gerentes precisam investir tempo, energia e discernimento para estimular os trabalhadores. Torne-se um “encorajador”, com o objetivo de “incutir a coragem nas pessoas”. Desencorajar as pessoas apenas as torna mais amedrontadas. Muitos trabalhadores precisam que os seus gerentes sejam modelo de valentia. Assim, qualquer pessoa pode aprender a ser corajosa, mas, em última análise, a coragem é um atributo que deve ser ativado internamente.
Três dimensões da coragem
Os funcionários precisam aprender três tipos de coragem:
Coragem para TENTAR – Esta é a coragem da “iniciativa e ação” que motiva as pessoas a superarem a inércia e tentar novos desafios. As pessoas com a coragem para tentar ampliam suas competências e assumem riscos. Para incutir e fomentar um espírito empreendedor entre os colaboradores, ensine-os que optar pelo seguro pode ser tão perigoso quanto agir. O nível máximo de bravura é: “EXPERIMENTE TENTAR A CORAGEM” – o ímpeto para envolver-se em atos conscientes de destemor e persistência.
Coragem para CONFIAR – Esta coragem exige disposição para confiar nos outros e dar às pessoas o benefício da dúvida. As pessoas temerosas desconfiam; as corajosas esperam coisas boas dos seus colegas de trabalho. Os gerentes devem estar conectados a sua própria coragem para confiar nos seus funcionários. A coragem para CONFIAR depende da honestidade temperada pela cortesia e respeito. Quanto mais vulnerabilidade você exibir como gerente, mais confiança vai ser capaz de criar. Quanto mais medo você maquinar, menos os colaboradores vão confiar em você.
Coragem para FALAR – Esta dimensão da coragem exige uma comunicação franca. As pessoas com coragem para FALAR nunca têm medo de oferecer aos demais – incluindo os seus chefes – opiniões honestas e feedback irrestrito. Os gerentes que tentam intimidar os funcionários para que fiquem em silêncio apenas inspiram consequências negativas. Esta é uma prática que nunca funciona. Inevitavelmente, a panela de pressão estoura e surge um confronto verbal. Surpreendidos, os gerentes precisam de repente lidar com todos os tipos de problemas sobre os quais desconheciam. Para incentivar o pessoal a se manifestar, marque reuniões individuais e peça para que os colaboradores digam o que realmente sentem. Na oportunidade, compartilhe também os seus sentimentos verdadeiros e nunca puna as pessoas pelo que dizem em particular.
Cinco promessas a respeito da coragem da força de trabalho
Conceituar no modelo TENTAR, CONFIAR e FALAR ajuda os colaboradores a entenderem as reais exigências da coragem. Incentive os gerentes a se comprometerem com as cinco “premissas” ou “promessas” da coragem no contexto do pessoal:
Qualquer um pode ser corajoso.
Funcionários corajosos são mais produtivos do que funcionários temerosos.
A coragem é tanto “aprendida quanto ensinável”.
Prepare-se para os desafios desenvolvendo e praticando um conjunto de estratégias.
A equipe como um todo se beneficia quando todos se tornam mais corajosos.
Modelo da coragem
Os funcionários precisam do ambiente apropriado – mental, social, emocional e psicológico – para que a coragem floresça. Sem um ambiente de apoio, eles não conseguem deixar de lado seus medos, sair das suas zonas de conforto e começar a correr riscos. Para desenvolver um ambiente de apoio, siga quatro etapas específicas nesta ordem:
Salte primeiro – Agir corajosamente é como dar um grande salto para a escuridão. Os seus funcionários nunca vão vencer o desafio dos saltos assustadores se você não tiver construído primeiro uma rede de segurança para eles. Não espere que os funcionários atuem corajosamente se você demonstrar consistentemente medo e timidez. Quando você age como um modelo de coragem, enfrentando uma situação desafiadora primeiro do que todos, você inspira seus funcionários a exibirem a sua própria bravura. Como gerente, você precisa da disposição apropriada: seja um “preenchedor”, não um “drenador”. Os gerentes preenchedores oferecem coragem suficiente para ser compartilhada, também para os seus funcionários. Já os gerentes drenadores destilam medo, esgotando a coragem dos seus funcionários.
Crie segurança – Para que os seus funcionários sejam mais ousados, eles precisam de um senso de segurança. As redes de segurança minimizam possíveis consequências negativas de ações destemidas e permitem que as pessoas sejam corajosas. Não espere que os funcionários sejam corajosos caso temam a consequência de um eventual desastre profissional.
Controle o poder do medo – O medo é poderoso; ele torna as pessoas avessas ao risco. Quando você aproveita a energia envolvida no medo e “coloca o medo em ação”, você ajuda os trabalhadores a enfrentarem com bravura tudo o que os assusta. Com a estrutura adequada, você pode transformar o medo que os enfraquece na prontidão para agirem sem medo.
Module o conforto – Ajude os colaboradores a se sentirem mais confiantes com o desconforto. No entanto, os funcionários devem também aprender a administrar gradualmente um pouco de desconforto, depois um pouco mais, e assim por diante, até que aceitem prontamente os desafios. Como acontece com qualquer nova habilidade, dê inicialmente pequenos passos, mas estenda a sua capacidade. Mantenha em mente uma verdade básica sobre o nexo conforto-desconforto: Eventualmente, “o conforto pode se tornar muito desconfortável”. Quando o desconforto se instala, os colaboradores vão querer mudar, e este é o momento em que começa o crescimento individual. Aproveite a dinâmica, desafiando as pessoas com novas tarefas “que as levem a uma zona de desconforto” e estimulem a sua criatividade.
Uma gestão que dá o primeiro salto
Como líder, você pode “tanto empurrar por trás como atrair pela frente”. A primeira opção não é nada inspiradora; ela depende da liderança do tipo “faça o que eu digo mas não o que eu faço”. Com esta postura, você se mantém longe das linhas de batalha enquanto dá ordens aos colaboradores para fazerem todo o trabalho duro e assumirem todos os sacrifícios.
“Gestores corajosos são extremamente necessários no local de trabalho. Mas tornar-se um deles significa” (…) comprometer-se a viver com coragem, apesar das constantes pressões lançadas pelo conforto e o medo.
Você não pode liderar por trás. Para liderar, você deve sair na frente. Quando você gerencia de frente, você arregaça as mangas e começa a trabalhar conduzindo e motivando a equipe para a o seu melhor – com total destemor. A palavra “liderar” implica que você está à frente das tropas e que elas estão seguindo você. A gestão que dá o primeiro salto ajuda os “trabalhadores competentes a realizarem coisas desconfortáveis”. Ela define o “tom da atitude e comportamento” que inspira os funcionários e os ajuda a deixarem os medos de lado.
Grades de proteção
Caso você ofereça aos seus colaboradores as estruturas corretas, eles vão ser capazes de transformar o medo que os enfraquece em prontidão para agir sem medo. O psicólogo Michael J. Apter desenvolveu o conceito de grade de proteção. Metaforicamente, é “como uma gaiola que você pode construir em torno do seu medo, e assim contê-lo”. Pense no processo mental como “enjaular o tigre”. Levantar estruturas protetoras aumenta a coragem e a confiança das pessoas. Os funcionários podem construir gaiolas fortes em torno de seus medos, coletando o máximo de informações possíveis sobre o que temem, participando de sessões práticas para gerir a fonte do medo ou reunindo-se com um coach.
“Os riscos de inação são muitas vezes mais perigosos do que os riscos da ação.”
Com as grades de proteção corretas, os funcionários podem transformar o “medo em diversão”. A transformação funciona porque, neurologicamente, “sentimentos intensos de medo e sentimentos intensos de excitação” se assemelham. Quando você está com medo, “o seu coração dispara, a sua respiração fica curta e você sente um frio na barriga”. Estas são as mesmas reações fisiológicas que você sente quando está entusiasmado, exceto que o medo é “experimentado como desprazer e a excitação é experimentada como prazer”. As pesquisas inovadora de Apter explicam por que o ato de construir a confiança dos funcionários acaba sendo muito mais produtivo do que tentar reduzir os seus temores. “Construir” significa ajudar os trabalhadores a se tornarem “extremamente bem preparados após inúmeros ensaios”.
Excesso de coragem?
Os gerentes devem encorajar os seus colaboradores e reforçarem a sua coragem, mas precisam estar cientes de uma possível reação que pode gerar vários problemas:
Cuidado com o que você deseja – O ideal é gerenciar funcionários corajosos e não covardes, mas esteja ciente de que a coragem renovada dos seus funcionários vai acabar se estendendo em todas as direções, incluindo diretamente na sua. É bem possível que eles digam exatamente o que pensam de você como gerente e das suas ideias. Prepare-se.
Você precisa de mais do que coragem – Para gerenciar trabalhadores corajosos, você precisa de inteligência, habilidade e coragem. Promova a “coragem inteligente” – nunca a “coragem estúpida”. Os funcionários com coragem inteligente atingem os seus objetivos pessoais e os da organização. Pessoas com coragem estúpida podem agir como animais selvagens e, inadvertidamente, destruir o que estão tentando construir.
Prepare-se para entrar no território dos pessimistas – Quando você e seus funcionários demonstrarem coragem, prepare-se para problemas de um nível mais alto. Você e os seus colaboradores vão quase certamente se opor. Os pessimistas vão fazer tudo para diminuir você e sua equipe, porque qualquer coisa que cheire a coragem ameaça aqueles que obedecem ao status quo e ao poder localizado. Mas, lembre-se: para os muitos opositores que vão se alinhar automaticamente contra você e sua equipe corajosa, você vai sempre poder contar com um – e possivelmente mais do que um – “apoiador” da liderança de topo.
Um momento de coragem pode ter um impacto duradouro na carreira – As pessoas catalisam força a partir de atos corajosos, e basta um destes para influenciar o resto da sua vida. Todos vão perceber que agir com bravura pode ter um efeito positivo nas suas vidas.
“Confiança é sempre um risco. Mas não confiar é muito mais perigoso. Quando falta confiança, a desconfiança preenche o vazio e a suspeita reina suprema.”
Quanto mais “gestores corajosos” houver no local de trabalho, mais produtivas vão ser as empresas. Ser um gerente corajoso significa fazer uma escolha diferenciada. Ao decidir atuar com coragem, comprometa-se totalmente com este caminho. A jornada não será fácil. Você vai sempre enfrentar a pressão para deixar de viver com coragem. Nunca desista. A sua coragem vai se se espalhar aos seus subordinados e aumentar a produtividade.
“Há riscos e custos para um programa de ação. Mas eles são muito menores do que os riscos e custos de longo prazo da inércia confortável.” – John F. Kennedy”
As empresas prosperam quando os funcionários demonstram coragem. A bravura recém-adquirida ajuda as pessoas a se conectarem a uma energia nova e a um “espírito realizador”. Elas passam a apreciar os desafios difíceis e a entender os problemas como oportunidades. Elas confiam e trabalham bem umas com as outras. Elas falam direta e honestamente – sem se conterem. Elas desfrutam de uma sensação positiva e sua nova coragem reabastece sua motivação à medida que se comprometem ainda mais com as suas funções.